Coesione e Competizione – Symbola

A2A: quando i lavoratori diventano soci, l’impresa va più lontano

Redazione — Fri, 12 Jun 2026 07:00:57 +0000

Migliorare la relazione con le lavoratrici e i lavoratori non significa soltanto introdurre misure di welfare, ma costruire un modello in cui le persone si sentono parte dell’impresa e sono messe nelle condizioni di contribuire alla sua crescita. Le performance aziendali sono infatti correlate a benessere e coinvolgimento del personale: non è solo una scelta etica, ma una politica imprenditoriale lungimirante.
È questa la logica che ha guidato finora A2A, life company che si occupa di energia, acqua e ambiente, con circa 15.000 lavoratori. Il Gruppo ha dato vita a un sistema ampio e articolato di welfare, capace di tenere conto delle diverse dimensioni che contribuiscono a favorire il benessere delle persone, per incidere positivamente su clima interno, produttività e attrattività dell’impresa.
Life Sharing è forse l’esempio più evidente di questa filosofia: un piano di azionariato diffuso pensato per far entrare i lavoratori nel capitale dell’azienda e rafforzare il senso di appartenenza in modo concreto. Il piano consente alle persone di ricevere azioni A2A a titolo non oneroso e, se lo desiderano, di acquistarne altre con risorse proprie a condizioni agevolate.
I risultati sono stati importanti e raccontano un grande apprezzamento da parte della popolazione aziendale: oltre l’86% delle persone ha aderito al piano e il 54% degli aderenti ha scelto anche di acquistare azioni A2A. Nella prima tranche sono state erogate circa 4 milioni di quote gratuite e ne sono state acquistate altrettante dai dipendenti. Il meccanismo è stato costruito per favorire maggiormente le fasce retributive più basse: per gli operai, ad esempio, è sufficiente acquistare un’azione per riceverne una ulteriore gratuitamente.
Il valore generato dall’azienda viene così in parte rimesso in circolo tra le persone che contribuiscono a produrlo: A2A distribuirà circa 850 mila euro di dividendi ai lavoratori aderenti al piano. In pratica il Gruppo ha collegato le performance dell’azienda a quelle dei lavoratori. L’idea è che, se anche una piccola parte del risultato dell’impresa torna direttamente alle persone, aumenta la percezione di contribuire a qualcosa che riguarda tutti, con effetti positivi anche sui comportamenti quotidiani: attenzione agli sprechi, cura dei processi, maggiore responsabilità operativa.

Accanto alla partecipazione economica, A2A ha lavorato su un secondo asse: la genitorialità. Il programma Life Caring, di un valore fino a circa 10 milioni di euro l’anno, nasce da una riflessione sul tema della denatalità e sulla possibilità, per una grande azienda nazionale, di creare condizioni più favorevoli alla maternità e alla paternità. Il piano combina sostegno economico, accompagnamento culturale e armonizzazione delle condizioni contrattuali.
Sul piano economico, una famiglia con un figlio nato oggi potrebbe ricevere, nell’arco di 18 anni, fino a 25 mila euro di contributi a fronte di spese concrete: dai servizi per la prima infanzia ai libri, dalla scuola alle vacanze. Ma la dimensione economica non è l’unica. A2A ha rafforzato anche iniziative di coaching per neomamme e neopapà e percorsi rivolti ai manager, con l’obiettivo di accompagnare il rientro al lavoro dopo la nascita di un figlio e favorire una cultura organizzativa più attenta ai bisogni delle persone.
Anche in questo caso, la coesione diventa una leva competitiva, soprattutto nella capacità di trattenere e attrarre talenti tra i 25 e i 30 anni. Con la stessa logica, la Life Company ha investito sullo smart working guardando in particolare alla generazione Z, che rappresenta circa l’11% della popolazione aziendale ed è in crescita: per i lavoratori più giovani, infatti, il work-life balance e la coerenza valoriale dell’impresa sono tra gli elementi decisivi nella scelta di accettare o meno un’offerta di lavoro.
Accanto a queste misure, A2A ha rafforzato anche le iniziative rivolte a salute, prevenzione e supporto individuale. Rientrano in questo quadro gli strumenti di autodiagnosi rapida presenti in alcune sedi, i programmi su alimentazione e corretti stili di vita, i menù aziendali studiati con l’Istituto europeo di oncologia.
Inoltre, il Gruppo ha attivato un servizio di supporto psicologico, accessibile in modo autonomo e anonimo. Non mancano programmi di educazione finanziaria, nati per supportare i lavoratori in una gestione efficiente delle risorse.

A2A consolida un buon livello di retention, con un tasso di turnover inferiore rispetto alla media di mercato. Ed è qui che emerge la forza della logica coesiva: una persona che porta con sé preoccupazioni familiari, economiche, sanitarie o organizzative difficilmente può esprimere pienamente il proprio potenziale. Ridurre queste frizioni significa migliorare il benessere delle persone, ma anche rafforzare la capacità dell’azienda di crescere, innovare e competere.

Eolo: anche nei territori difficili si cresce dialogando con i Comuni

Redazione — Fri, 12 Jun 2026 07:00:57 +0000

Per molte aziende, crescere significa trovare nuovi mercati. Ma cosa succede quando quei mercati sono difficili da raggiungere? È la sfida che Eolo, operatore di telecomunicazioni, ha affrontato nel suo percorso di espansione. Specializzata nella fornitura di connettività Internet a banda larga tramite la tecnologia FWA (Fixed Wireless Access), Eolo utilizza onde radio per connettere abitazioni e aziende, senza la necessità di infrastrutture fisiche come cavi o fibra ottica. Il problema principale per Eolo era espandere la propria base clienti in territori complessi, spesso esclusi dalle grandi infrastrutture di telecomunicazione: i comuni montani.
Che a loro volta avevano un’esigenza altrettanto urgente: superare il digital divide. In molte aree alpine e appenniniche, la connessione era assente o insufficiente, con conseguenze negative sulla qualità della vita, sull’accesso ai servizi e per la competitività economica delle attività commerciali locali. Due problemi distinti, ma complementari. La risposta è arrivata dalla relazione tra Eolo, Uncem – l’organizzazione che rappresenta i comuni montani – e le amministrazioni locali. Invece di agire separatamente, i tre attori hanno costruito un modello di coesione capace di generare valore per tutti.
La sfida per Eolo era tecnologica ma anche organizzativa. Portare connettività ultraveloce in territori dove la fibra ottica è assente o antieconomica richiede infrastrutture diverse, meno invasive e più flessibili, basate su collegamenti radio che permettono di coprire anche le aree più difficili dal punto di vista orografico. Oggi Eolo serve più di 700.000 clienti, con una crescita costante negli ultimi anni e ricavi superiori ai 240 milioni di euro; l’azienda copre oltre 6.000 comuni italiani, di cui circa 4.700 di questi sono piccoli comuni (con popolazione residente fino a 5.000 abitanti, così come definiti dalla legge Realacci n.158 del 6/10/2017). Un risultato raggiunto principalmente grazie alla capacità di operare in aree dove altri operatori non hanno investito perché sarebbe stato poco conveniente o impossibile per ragioni tecnologiche.
Tuttavia, una distribuzione così capillare sarebbe stata estremamente difficile da raggiungere senza un intermediario, sia per ragioni di personale, sia per la distanza territoriale.
È qui che entra in gioco Uncem, che ha svolto un ruolo di catalizzatore e raccordo tra impresa e territorio, facilitando il dialogo con i sindaci e contribuendo a individuare i bisogni reali delle comunità, in modo da trasformare un potenziale mercato disperso e difficile da intercettare in una domanda concreta e organizzata. Non solo, Uncem si è anche attivata dal punto di vista della formazione, per far comprendere a molti sindaci le opportunità di una maggiore connettività nei territori.
È proprio da questo scambio continuo che è nato il vantaggio competitivo. Eolo ha ottenuto informazioni chiave e di prima mano sulle esigenze del territorio, per individuare le aree con maggiore domanda potenziale e pianificare gli investimenti in modo più efficace, evitando dispersioni e interventi non mirati. I comuni hanno ottenuto un accesso alla connettività che, in molti casi, non sarebbe arrivato con le infrastrutture tradizionali, mentre Uncem ha rafforzato il proprio ruolo istituzionale di supporto alle comunità montane.
La coesione si è tradotta in un meccanismo efficace: i comuni segnalavano criticità, Eolo valutava la fattibilità tecnica e realizzava le infrastrutture. Si è trattato di un vero e proprio rapporto di fiducia, in cui Eolo ha dialogato direttamente con ciascuno dei sindaci per rispondere alle necessità reali e intervenire in tempi rapidi per risolvere eventuali problemi tecnici. In questo modo i cittadini hanno potuto evitare l’isolamento digitale e i comuni montani hanno limitato il fenomeno dello spopolamento, rendendo le attività economiche del luogo più competitive.
Grazie alla relazione coesiva, Eolo si è consolidato in un mercato difficile prima di altri potenziali competitor e ha trovato nel passaparola e nella collaborazione coi sindaci una forma di pubblicità massiva. Mano a mano dalle aree del Nord Italia l’azienda si è estesa al Meridione e nell’ultimo anno ha registrato una crescita clienti del 4,7% e del 4,1% di fatturato, che hanno permesso ad Eolo di consolidare il suo ruolo di primo operatore FWA in Italia con oltre il 28% di quota in questo mercato.

SPM: collaborare con il sistema formativo per ridurre il mismatch tra domanda e offerta di lavoro

Redazione — Fri, 12 Jun 2026 07:00:55 +0000

Per molte imprese, oggi, la sfida non è solo innovare, ma trovare le competenze per farlo. L’automazione e la robotica sono sempre più centrali per la competitività, ma la carenza di figure tecniche specializzate può rappresentare un collo di bottiglia. Un problema che rischiava di diventare molto serio per SPM, Società Benefit attiva in diversi settori – dall’automotive agli sport invernali e al fashion, fino all’automazione industriale – che opera in un territorio dove la domanda di queste professionalità è elevata e l’offerta ancora insufficiente.
La sede di SPM si trova nel Varesotto, un nodo nevralgico della manifattura in Lombardia: nel raggio di pochi chilometri in quest’area industriale si concentrano varie imprese che utilizzano o sviluppano sistemi di automazione robotica, mentre la vicinanza con la Svizzera aumenta ulteriormente la competizione per le risorse umane, in un bacino limitato. Una situazione difficile da sostenere, che ha spinto SPM a cambiare approccio: invece di entrare in concorrenza con le altre aziende per intercettare le poche competenze esistenti sul mercato, ha rafforzato la sua relazione con scuole tecniche ed enti di formazione per crearne di nuove.
È nato così il Corso IFTS in Automazione e Robotica, con il supporto di ITS Incom e il coinvolgimento di Confindustria e altre realtà attive nel territorio. Un progetto costruito insieme, in cui SPM ha partecipato attivamente alla definizione dei contenuti formativi. Grazie alla coesione la didattica non è più generica e teorica, ma costruita sulle esigenze concrete di SPM e delle altre aziende coinvolte. La componente pratica nelle 1.000 ore di formazione è centrale: solo il 20% è dedicato all’insegnamento teorico, mentre per il restante 80% il percorso viene svolto direttamente in azienda e gli studenti si confrontano con le casistiche che incontreranno nel loro lavoro quotidiano.
Un approccio che consente di acquisire competenze tecniche specifiche – dalla programmazione di PLC e interfacce HMI allo sviluppo software per robot, fino alla gestione e manutenzione di sistemi automatizzati – arrivando a comprendere e intervenire su processi complessi come la configurazione delle architetture di controllo e la diagnostica delle macchine. Al termine del corso, gli studenti sono già pronti a lavorare in SPM, come dimostrato dalle diverse assunzioni già avvenute tra i circa 20 giovani formati nelle due prime edizioni.
Aver ridotto il mismatch tra domanda e offerta di lavoro è stato per SPM un reale vantaggio competitivo: poter contare su tecnici formati secondo le proprie esigenze, ha abbassato tempi e costi di inserimento e aumentato l’efficienza produttiva. Ma i benefici della coesione non si fermano all’impresa. Per gli enti formativi, collaborare con aziende che operano su tecnologie avanzate ha significato aggiornare e rendere più efficace e attrattiva l’offerta didattica, intercettando i fabbisogni reali del territorio.
Lo stesso modello coesivo – in un’ottica più ampia – è stato applicato da SPM alle collaborazioni con il sistema scolastico, in particolare attraverso l’adesione al Patto Educativo di Comunità di Green School. In questo caso SPM ha affidato agli studenti casi studio reali, ad esempio legati al tema della sostenibilità dei processi produttivi, fornendo loro materiali e informazioni per proporre soluzioni.
Attraverso visite aziendali e attività di orientamento, gli studenti entrano in contatto diretto con il mondo del lavoro e acquisiscono maggiore consapevolezza sulle opportunità professionali. Per SPM, ciò significa accrescere la propria visibilità e costruire nel tempo un legame con le nuove generazioni, rispondendo al mandato di generare un impatto positivo su società e ambiente, come previsto dallo status di società benefit.
La coesione tra SPM e il sistema della formazione dimostra come sia possibile trasformare un limite – la scarsità di competenze – in un’opportunità competitiva. Da un lato l’azienda rafforza il proprio know-how, dall’altro si avvantaggia nei confronti dei competitor perché acquisisce lavoratori più competenti e formati sulle necessità specifiche dell’impresa, mentre scuole e enti formativi migliorano la qualità dell’offerta e aumentano le opportunità di occupazione per gli studenti. Uno scenario dove tutti vincono e che difficilmente sarebbe stato raggiunto agendo separatamente.

Esselunga: collaborare con il non profit per ridurre sprechi e generare valore

Redazione — Fri, 12 Jun 2026 07:00:54 +0000

Raccontare il ventennale rapporto di collaborazione tra Esselunga e Banco Alimentare significa vedere concretamente all’opera le potenzialità della coesione tra imprese e terzo settore e come questa possa trasformare un problema organizzativo, economico e ambientale in una leva di valore condiviso, migliorando la competitività dell’azienda e amplificando l’impatto positivo sulla collettività dell’operato del non profit.
Le eccedenze alimentari sono una costante negativa da affrontare per qualsiasi catena della grande distribuzione: grazie però alla relazione con Banco Alimentare, Esselunga oggi è in grado di recuperarle e redistribuirle in modo tempestivo ed efficiente. In questo modo risponde all’esigenza di non sprecare, buttando via prodotti ancora perfettamente idonei al consumo ma vicini alla scadenza, trasformandoli in valore aggiunto. Nel solo 2025 Esselunga ha donato oltre 1.800 tonnellate di alimenti, pari a più di 3,7 milioni di pasti. Banco Alimentare stima che le persone beneficiarie siano circa 400.000, raggiunte tramite oltre 1.700 organizzazioni partner territoriali.
Il ruolo di Banco Alimentare ha permesso di creare un modello strutturato e continuativo, basato su processi interni consolidati che ha contribuito anche a ottimizzare i flussi operativi e organizzativi legati alla gestione dei prodotti invenduti. Il terzo settore – e in particolare la rete capillare sul territorio di Banco Alimentare – svolge, infatti, un ruolo determinante nell’intercettare i bisogni reali delle comunità locali. La prossimità e l’intelligenza sociale del non profit consente di redistribuire rapidamente le eccedenze in un meccanismo virtuoso a beneficio delle persone in difficoltà.
Oltre alla gestione più efficiente, la collaborazione con Banco Alimentare contribuisce indirettamente alla riduzione dei costi legati allo smaltimento. Pur in assenza di una quantificazione completa dei benefici ambientali, il recupero degli alimenti riduce l’impatto complessivo del sistema alimentare e la produzione di rifiuti. Non solo, la relazione con Banco Alimentare ha inciso in maniera positiva sull’organizzazione logistica di Esselunga.
Questo modello di gestione delle eccedenze richiede, infatti, processi dedicati e una forte integrazione distributiva. Dal 2019, con l’introduzione degli Hub di Quartiere, in particolare a Milano, è stato possibile includere anche i prodotti freschi nelle donazioni. Questo ha comportato lo sviluppo di procedure specifiche: carne, frutta e verdura, latticini e salumi vengono ritirati direttamente dalle onlus legate al Banco Alimentare, mentre i prodotti di drogheria e panificazione seguono un passaggio intermedio nei magazzini Esselunga prima del trasferimento ai magazzini di Banco Alimentare.
Anche il terzo settore trae vantaggio dalla capillarità e dall’infrastruttura logistica di Esselunga. Il Banco Alimentare può infatti fare affidamento su una rete capace di garantire continuità, qualità e tempestività nel recupero dei prodotti, difficilmente replicabile con le sole risorse del non profit. I prodotti donati dai centri distributivi e produttivi assicurano un flusso costante verso le sedi locali dei Banchi e garantiscono una capacità di aiuto continuativa. A questo si aggiunge il recupero dei prodotti freschi direttamente dai punti vendita attraverso il progetto Siticibo, che consente di coinvolgere i Banchi regionali e le organizzazioni partner, ottimizzando i tempi di ritiro e rendendo l’attività di recupero più efficiente e sostenibile.
La coesione tra impresa e terzo settore ha generato benefici anche nella relazione tra Esselunga e i suoi clienti. Tra ottobre 2024 e maggio 2025, attraverso il programma fedeltà, Esselunga ha offerto la possibilità di convertire i punti in donazioni a favore del Banco Alimentare. L’azienda ha raddoppiato il valore dei contributi: in questo modo sono stati raccolti 520.000 euro. Infine, si è trattato di una risposta autentica ed efficace alla “mission” di Esselunga: restituire valore ai territori e alla comunità, aiutando con le donazioni centinaia di migliaia di persone.

Granarolo: meno turnover, più performance. Quando il benessere dei lavoratori entra nel conto economico

Redazione — Fri, 12 Jun 2026 07:00:50 +0000

Se tutti conoscono Granarolo attraverso i suoi prodotti, pochi sanno invece che il Gruppo, leader del settore caseario, negli ultimi anni ha intrapreso un percorso volto a migliorare la relazione con i propri lavoratori, ottenendo un vantaggio competitivo perché iniziative del genere incrementano i livelli di engagement e rafforzano il senso di appartenenza dei dipendenti, con effetti positivi su performance, clima interno, riduzione del turnover e attrazione dei talenti.
Questo impegno ha contribuito, inoltre, a rafforzare la coerenza tra i valori dichiarati dall’azienda e le pratiche organizzative adottate, con riflessi anche sul piano reputazionale, perché consente di rendere maggiormente visibile l’impegno sui temi della qualità della vita dei lavoratori e la parità di genere, elemento che può incidere positivamente nella relazione con gli stakeholder e nel posizionamento complessivo del brand, pur trattandosi di effetti che si consolidano nel medio-lungo periodo.
L’impegno di Granarolo orientato a promuovere una cultura aziendale inclusiva, attenta ai bisogni delle persone e libera da stereotipi e pregiudizi è nato da una riflessione più ampia sul proprio modello organizzativo, maturata negli ultimi tre anni in occasione del percorso che ha portato Granarolo a ottenere la Certificazione per la Parità di Genere (UNI/PdR 125:2022) per tutte le sue sedi in Italia, ovvero 15 stabilimenti – senza contare gli 8 all’estero – per un totale di 2.532 lavoratori.
Il lavoro avviato ha rappresentato un momento di analisi trasversale dell’organizzazione, coinvolgendo non solo la gestione delle risorse umane, ma l’intero assetto aziendale, fino ai processi operativi. In particolare, è emersa l’esigenza di rendere maggiormente strutturate e integrate tutte le dimensioni rilevanti della parità di genere: dalla definizione di una cultura aziendale orientata all’inclusione, ai processi di selezione, sviluppo e crescita professionale, fino ai temi dell’equità retributiva e della tutela della genitorialità e della conciliazione vita-lavoro. L’introduzione del sistema ha quindi consentito di adottare un approccio organico e sistemico, capace di connettere tra loro ambiti diversi – cultura e governance, processi HR, inclusione, equità salariale e politiche di supporto alla persona – superando una visione frammentata e favorendo una gestione più consapevole e coordinata.
Nel breve e medio periodo, l’adozione del sistema ha generato benefici concreti, in particolare in termini di maggiore strutturazione e tracciabilità dei processi aziendali. La messa a sistema delle procedure ha infatti consentito di rendere leggibile l’intero ciclo di vita della risorsa, dalla fase di selezione fino all’evoluzione professionale, includendo aspetti quali onboarding, sviluppo, welfare e flessibilità. Un ulteriore elemento di valore è rappresentato dalla crescita della consapevolezza organizzativa sui temi della parità di genere, che ha contribuito a favorire un clima aziendale più equilibrato e collaborativo. Le persone manifestano una maggiore percezione di ascolto e attenzione, elemento che incide positivamente sulla qualità delle relazioni interne.
Le survey interne hanno evidenziato un buon livello di soddisfazione e benessere organizzativo, con una valutazione media di 4 su 5 nelle principali aree della certificazione. Oggi Granarolo ha raggiunto un’occupazione femminile del 30%, con 700 donne assunte. Ma non è solo una questione di parità uomo-donna. Il rafforzamento delle politiche di welfare e conciliazione vita-lavoro ha rappresentato una delle leve principali attraverso cui Granarolo ha consolidato il rapporto con i dipendenti.
Un ruolo centrale lo hanno avuto le iniziative a supporto della genitorialità, come il progetto “WeMoms”, che mette insieme strumenti economici, servizi e percorsi di accompagnamento nei primi anni di vita del figlio, insieme a misure come i permessi retribuiti per le visite specialistiche dei figli. A queste si aggiungono forme di flessibilità organizzativa e servizi di supporto, che rendono più sostenibile l’equilibrio tra lavoro e vita privata, con effetti positivi sulla qualità della vita.
Un ruolo rilevante è stato svolto dalle attività formative progressivamente introdotte sui temi dell’inclusione, dei bias inconsci, della prevenzione delle discriminazioni e delle molestie. Per migliorare le azioni, Granarolo ha aperto un canale di segnalazione che consente alle risorse di effettuare segnalazioni in modo sicuro, anche in forma anonima.
Questo insieme di strumenti ha inciso positivamente sul rapporto fiduciario tra azienda e dipendenti, rafforzando il senso di appartenenza e contribuendo a garantire una maggiore continuità nei percorsi professionali, anche in presenza di esigenze familiari.
La presenza di politiche inclusive e di processi più trasparenti rappresenta un elemento potenzialmente rilevante sia in termini di attrazione di nuovi talenti sia di valorizzazione e permanenza delle risorse interne. A dimostrazione di queste affermazioni, l’azienda in un anno – dal 2023 al 2024 – ha ridotto il tasso di turnover dal 17% al 14%.

Selle Royal: gli scarti non esistono, esistono risorse che aspettano il partner giusto per essere valorizzate

Redazione — Fri, 12 Jun 2026 07:00:35 +0000

Una seconda chance la meritano tutti: dai materiali alle persone. Da una visione etica chiara e dalla coesione con il terzo settore, Selle Royal Group – un ecosistema che comprende sei brand operanti nel mercato delle biciclette – ha trasformato beni non più utilizzabili e che rappresentavano solo un costo di smaltimento in una risorsa per sé e per Arca Cooperativa Sociale, regalando le selle difettate in maniera che venissero utilizzate per l’iniziativa Piedelibero, che coinvolge direttamente le persone detenute nel carcere fiorentino di Sollicciano nelle attività di rigenerazione delle biciclette.
Si tratta di un intervento semplice, ma con effetti concreti. Da un lato, l’azienda sostiene un progetto sociale; dall’altro, trova una soluzione a un problema operativo. Le selle difettate, che non possono essere immesse sul mercato nonostante siano perfettamente funzionanti, prima rappresentavano solo un costo di gestione e smaltimento. Invece, grazie alla coesione diventano una risorsa utile. A questo si aggiungono benefici ambientali, perché si riducono gli sprechi, ed economici, grazie a una gestione più efficiente dei materiali. Il tema della riduzione degli sprechi è da sempre centrale per Selle Royal, perché la clientela dei ciclisti è particolarmente attenta alla sostenibilità ambientale. In questa direzione, l’azienda aveva già sviluppato la tecnologia “Stracciatella”, un processo brevettato nato per gestire gli scarti industriali, che consente di reintrodurre i materiali di produzione direttamente nel ciclo di schiumatura delle nuove selle.
Quando diventano prodotto finito, però, le selle sono composte da materiali difficili da riciclare e devono essere inviate all’inceneritore. È qui che è stata centrale la relazione con la cooperativa, che ha consentito di chiudere il cerchio: ha ridotto gli sprechi di materiali, valorizzato uno stock che avrebbe rappresentato semplicemente un costo e soprattutto rafforzato un modello di economia circolare fondato sul riutilizzo dei materiali e degli oggetti.
Questa collaborazione con il terzo settore ha portato anche un vantaggio di immagine: Second Chance incarna perfettamente una visione che unisce la sostenibilità ambientale – offrendo una nuova vita ai materiali di scarto – e responsabilità sociale. Con l’iniziativa Piedelibero, le persone detenute coinvolte nelle attività di smontaggio, riparazione e assemblaggio delle biciclette acquisiscono competenze tecniche concrete, spendibili nel mercato del lavoro una volta concluso il percorso detentivo.
Per Selle Royal è stato un impegno concreto e uno strumento per affermare la propria identità di brand, ottenendo un prezioso vantaggio competitivo, perché in un settore di nicchia ed altamente specializzato come quello delle biciclette la reputazione è tutto e creare una comunità di clienti legati da una visione comune è fondamentale. Investire in valori condivisi è inoltre diventato un mezzo per attrarre nuovi talenti, poiché i giovani sono sempre più inclini a lavorare per brand che rispecchiano i loro stessi principi e impegno sociale. Dal punto di vista industriale, infine, l’iniziativa ha offerto all’azienda un’occasione concreta per analizzare i principali difetti delle selle scartate e approfondire gli aspetti legati alla durabilità, portando a soluzioni tecniche più performanti e a un miglioramento complessivo del prodotto.
Per il terzo settore, infine, la collaborazione con il mondo aziendale ha rappresentato una risorsa fondamentale per continuare le proprie attività benefiche senza essere sopraffatti dalle dinamiche di mercato. Nel caso di Piedelibero, questa sinergia si è tradotta in una fornitura stabile di componenti di qualità e di visibilità, che non solo rafforza il progetto sociale, ma garantisce anche la sostenibilità economica della ciclofficina, consentendogli di proseguire il proprio impegno a lungo termine nel portare benefici alle persone e alle comunità.

MUNER: i talenti non si trovano, si formano

Redazione — Fri, 12 Jun 2026 07:00:34 +0000

La coesione tra intelligenze industriali e accademiche genera un effetto moltiplicatore sulla competitività: la formazione alimenta il tessuto produttivo con talenti preparati a rispondere ai fabbisogni del mercato, mentre le imprese trasferiscono competenze, tecnologie e visione applicativa, rendendo i percorsi formativi più aderenti alla realtà industriale. Ne nasce un circolo virtuoso che riduce il mismatch tra domanda e offerta di lavoro, accelera l’innovazione e rafforza la capacità competitiva delle aziende oltre quanto sarebbe possibile attraverso interventi isolati.
In un territorio come la Motor Valley emiliano-romagnola, tra i poli automotive più avanzati al mondo, la disponibilità di talenti altamente qualificati è essenziale per sostenere innovazione e competitività. È da questa esigenza che nel 2017 è nata MUNER, la Motor Valley University of Emilia-Romagna: ventidue aziende del calibro di Dallara, Ducati, Ferrari, Lamborghini, Bosch, Pirelli e quattro atenei della regione (Università di Bologna, Modena e Reggio Emilia, Parma e Ferrara), hanno unito le forze per formare gli ingegneri del futuro capaci di lavorare nell’Industria 5.0. Decine di talenti che poi vengono assunti dalle aziende, che quindi diventano più competitive risolvendo il problema di trovare manodopera specializzata. Ma a beneficiarne è anche il mondo accademico, con la possibilità di conoscere e approfondire le tecnologie più all’avanguardia, che vedono prima la luce nelle aziende.
Non una semplice relazione tra chi forma e chi assume, ma un modello strutturato e continuativo di integrazione tra alta formazione e industria. Il valore aggiunto principale risiede nella co-progettazione dei percorsi formativi: le imprese non sono semplici stakeholder, ma partner attivi nella definizione dei contenuti didattici, che contribuiscono quindi a costruire profili altamente specializzati e coerenti con le esigenze tecnologiche del settore. All’interno di MUNER è stato creato un Comitato di Indirizzo, un organo che riunisce periodicamente università e aziende partner per monitorare l’andamento dei corsi, aggiornare i profili formativi e allineare le competenze in ingresso e in uscita.
Questo modello formativo si concretizza in pratiche virtuose come i corsi in co-teaching, in cui docenti universitari e professionisti aziendali progettano ed erogano insieme i contenuti didattici come Vehicle Conceptual Design o Automotive Manufacturing and Assembly Systems. Ma è soprattutto la formazione in azienda a rappresentare il principale punto di forza, con project work, visite tecniche, accesso a tecnologie e processi industriali avanzati, oltre a tirocini e tesi sperimentali che nel 75% dei casi si svolgono direttamente in azienda. Il curriculum in Racing Car Design, ad esempio, prevede che l’intero secondo anno si svolga presso la Dallara Academy, in un ambiente immersivo a stretto contatto con tecnologie e processi produttivi. Un’impostazione analoga è attualmente in fase di progettazione con il futuro M-TECH Ferrari, che ospiterà MUNER in aule dedicate e laboratori attrezzati con tecnologie di ultima generazione.
Il modello MUNER fondato sulla coesione tra le aziende della Motor Valley e il mondo accademico del territorio ha consentito di superare un limite “storico” del sistema universitario – la distanza tra teoria e pratica – grazie a un approccio fortemente orientato al learning by doing, che integra attività sperimentali e applicative lungo tutto il percorso formativo. Il principale beneficio è stato ridurre il mismatch tra domanda e offerta di lavoro. I risultati parlano chiaro: oltre il 55% dei laureati trova occupazione nelle aziende partner e il tasso di occupazione complessivo sfiora il 98% a un anno dal titolo. Le imprese, insomma, possono contare su profili ingegneristici altamente specializzati e già formati secondo le loro esigenze, con tempi e costi di inserimento inferiori.
Per le università, la collaborazione consente invece di aggiornare costantemente i contenuti formativi, mantenendo un legame diretto con le tecnologie più avanzate utilizzate all’interno delle imprese. Ne deriva un rafforzamento dell’offerta accademica e una maggiore attrattività internazionale: MUNER attira studenti da tutto il mondo, contribuendo a consolidare il posizionamento della Motor Valley come hub globale dell’innovazione automotive e con ricadute positive anche sull’economia del territorio.

No-Made Boards: creare insieme ai clienti per aumentare competitività e innovazione

Redazione — Fri, 12 Jun 2026 07:00:21 +0000

Come le onde si accumulano fino a generare una corrente, inizialmente appena accennate, poi via via più forti e impetuose, l’esperienza di No-Made Boards si diffonde attraverso il passaparola. Da una tavola realizzata per sé da due fratelli appassionati di surf – Eugenio e Federico Celli – a una richiesta di amici e conoscenti, fino a una rete sempre più ampia di appassionati: ogni relazione ha generato nuove connessioni e opportunità di crescita per l’azienda.
Così il progetto si sviluppa attorno alla sua community, trasformando il dialogo con il cliente in un rapporto di fiducia e coesione. L’azienda è andata oltre la semplice customizzazione: chi commissiona la tavola entra nel processo produttivo e creativo di No-Made Boards come “shaper”, ovvero artigiano della propria tavola. Un modello in cui il cliente contribuisce all’innovazione: in alcuni casi sono gli stessi appassionati a disegnare la tavola, affiancati dagli artigiani che li guidano nel trasformare l’idea in prodotto finito, progettato sulle caratteristiche fisiche e sulle esigenze d’uso, tenendo conto di variabili come peso, altezza, stile di surf e gusto estetico.
Questo processo di co-creazione trova la sua espressione più completa nei workshop, percorsi di tre giorni durante i quali il cliente costruisce la propria tavola affiancato dagli artigiani di No-Made Boards. La tavola da surf non è più soltanto un oggetto da acquistare, ma il risultato di un’esperienza partecipata, che rafforza il legame tra impresa e cliente. Accanto ai workshop, l’azienda ha creato anche kit e plan per l’autocostruzione, nati proprio dall’ascolto dei clienti, che desideravano replicare autonomamente l’esperienza.
Per chi acquista, il beneficio è quello di avere una tavola davvero su misura, pensata attorno alle proprie esigenze e al proprio stile, lontana dalla logica dei prodotti standardizzati. Il rapporto con No-Made Boards, però, non si esaurisce con la consegna: prosegue nel tempo attraverso un servizio di supporto che rafforza fiducia e legame. Anche la comunicazione – curata dalla cofondatrice Federica Ciarrocchi – diventa parte integrante per costruire una relazione autentica e duratura nel tempo, uno strumento per mantenere il dialogo con la community e condividere l’esperienza.
Per l’azienda, infatti, la coesione con la propria comunità diventa un vero motore di crescita, che va oltre il marketing e la comunicazione: la relazione con il cliente, attraverso i feedback è diventata una fonte di apprendimento e un motore per l’innovazione e lo sviluppo di prodotti. In alcuni casi, infatti, il confronto diretto ha portato all’introduzione di nuove tecniche e materiali, come l’utilizzo della fibra di carbonio, o allo sviluppo di prodotti inediti, come kayak in legno, nati dall’incontro tra le competenze degli artigiani e il know-how e le professionalità della clientela.
E proprio la scelta del legno è diventata l’altra particolarità di No-Made Boards: in un mercato in cui predominano polistirolo e materiali sintetici, è tra le poche aziende in Europa a proporre tavole realizzate in legno. Un risultato tutt’altro che semplice: per essere competitive in termini di performance rispetto agli altri materiali, le tavole devono infatti essere estremamente leggere. Per questo vengono progettate con strutture interne alleggerite, realizzate con cavità che ne riducono il peso e sono calibrate in base alle caratteristiche fisiche e allo stile dell’utilizzatore.
Un altro beneficio non da poco è la maggiore durata nel tempo e, dunque, maggiore sostenibilità, visto che si tratta di un materiale riciclabile e a minore impronta di carbonio rispetto alla plastica, oltre a richiedere un consumo inferiore di materie prime. Un aspetto molto apprezzato da una clientela naturalmente portata a sostenere la cultura della tutela ambientale. Grazie a queste caratteristiche distintive e alla dimensione esperienziale che accompagna il prodotto, No-Made Boards ha trovato nei propri clienti i migliori brand ambassador: sono loro i primi a raccontare il valore dell’azienda, alimentando spontaneamente dinamiche di fidelizzazione e passaparola che si sono rivelate la principale leva competitiva.

Pastificio De Matteis: stringere un patto con gli agricoltori per una filiera di qualità e senza sorprese

Redazione — Fri, 12 Jun 2026 07:00:12 +0000

l Pastificio De Matteis, con sede in provincia di Avellino, è una realtà industriale con oltre 170.000 tonnellate di pasta prodotta all’anno. Nel tempo ha costruito il proprio posizionamento attraverso diversi brand, tra cui Pasta Armando, con cui comunica ai consumatori un prodotto 100% italiano di alta qualità. Proprio questa promessa rende centrale la necessità di garantire trasparenza, tracciabilità e coerenza lungo tutta la filiera. Lo strumento con cui è riuscito a raggiungere l’obiettivo è il Patto Armando: un sistema di regole condivise che coordina il lavoro dei diversi attori della filiera. Gli agricoltori coltivano secondo un disciplinare rigoroso, gli stoccatori gestiscono e conservano il raccolto, il pastificio coordina e valorizza l’intera catena.
Alla base del progetto c’è un cambiamento netto di paradigma: superare la tradizionale logica conflittuale tra industria di trasformazione e produttori agricoli, fondata sulla compressione dei costi della materia prima, per costruire invece un rapporto di coesione. Il Patto Armando si fonda su accordi diretti tra pastificio e singolo agricoltore. Il punto di forza è la trasparenza: ogni contratto rende espliciti prezzi, margini e condizioni per entrambe le parti coinvolte. La condizione indispensabile per accedere ai benefici del patto è rispettare un disciplinare rigoroso: utilizzo di varietà selezionate di grano di altissima qualità, limitazione dei prodotti fitosanitari e piena tracciabilità della produzione.
Grazie a questo sistema fondato sulla coesione, i vantaggi sono condivisi lungo tutta la filiera. Attraverso il Patto Armando, il pastificio De Matteis struttura una propria supply chain, arrivando a controllare direttamente la qualità della materia prima. La pasta Armando è fatta solo con varietà selezionate di grano 100% italiano che rispondono agli standard del disciplinare di coltivazione: contenuto minimo proteico del grano del 14,5% contro il valore minimo del 10,5% stabilito dalla legge, attitudine alla pastificazione e bilanciamento di quantità e qualità del glutine. La stessa cura e attenzione è dedicata alla sicurezza per il consumatore, come dimostra la certificazione “Metodo zero residui di pesticidi e glifosato”.
Puntando su qualità e trasparenza il pastificio De Matteis ha rafforzato il posizionamento del marchio Armando, collocandosi in una fascia premium, rivolta a un cliente attento alla qualità e alla sostenibilità ambientale e sociale, disposto a riconoscere questo valore anche nel prezzo. I consumatori, dunque, sono gli altri a beneficiare del Patto. I vantaggi della coesione si estendono, però, a tutta la filiera.
Gli agricoltori che aderiscono al Patto possono programmare le proprie attività grazie a contratti sottoscritti prima delle semine, con la certezza di un prezzo minimo garantito e dell’acquisto del raccolto. La filiera conta oggi fino a 800 aziende agricole, con una base stabile di aderenti, per un totale di 13.000 ettari coltivati in nove regioni italiane. Un dato che conferma la solidità del modello e la sua capacità di attrarre imprese agricole soprattutto nei momenti di maggiore incertezza del mercato e di volatilità dei prezzi e dei costi di produzione, quando la stabilità garantita dalla filiera diventa ancora più rilevante.

A questo si aggiunge un sistema di premialità legato alla qualità del grano, che consente agli agricoltori di aumentare la propria redditività. La partecipazione alla filiera diventa così non solo una garanzia di stabilità in un mercato volatile, ma anche un’opportunità di crescita economica. Un ulteriore elemento centrale è il trasferimento di competenze. Il disciplinare è accompagnato da attività di formazione e da un sistema di assistenza tecnica in campo, con agronomi forniti dal Pastificio De Matteis che supportano e monitorano le aziende agricole e contribuiscono a diffondere pratiche più sostenibili e a migliorare nel tempo le performance produttive. Come risultato, è stato rilevato un miglioramento medio delle rese di coltivazione per gli agricoltori aderenti alla filiera di oltre il 15% rispetto alle medie nazionali.

Conad: produttori locali in filiera, qualità che si vede sullo scaffale

Redazione — Fri, 12 Jun 2026 07:00:11 +0000

Conad si è affermata come uno dei principali operatori della grande distribuzione in Italia, con una presenza capillare sul territorio e oltre 4.000 punti vendita. Per sostenere il proprio piano di sviluppo, la catena di supermercati ha dovuto rispondere a due esigenze: distinguersi per la qualità dell’offerta e rafforzare progressivamente i prodotti a marchio, cresciuti nel tempo fino a rappresentare circa un terzo dell’assortimento.
La marca del distributore consente infatti di presidiare direttamente qualità, distintività e convenienza, anche grazie a una struttura di costi diversa rispetto ai grandi brand industriali, meno esposta ad alcune voci legate a comunicazione, vendita e marketing. Se in una prima fase l’obiettivo era replicare i prodotti di successo delle grandi marche, Conad ha presto incontrato la necessità di fare un passo successivo, aumentando la propensione all’innovazione e offrendo prodotti in grado di intercettare e anticipare l’evoluzione dei consumi, presidiare nuovi spazi di mercato e rafforzare la distintività dell’insegna.
La chiave di volta per raggiungere questi obiettivi è stata la coesione con una componente centrale dell’ecosistema Conad: i fornitori. Offrire prodotti a marchio riconoscibili, di qualità e coerenti richiede infatti una filiera solida, costruita sulla qualità in ogni fase, dalle materie prime al prodotto finale. Le Pmi che collaborano con Conad per la produzione dei prodotti a marchio sono oltre 800, con la quasi totalità della produzione concentrata in stabilimenti italiani.
Uno degli esempi più significativi di questo approccio è la linea premium Sapori&Dintorni, che valorizza il meglio delle produzioni tipiche regionali italiane. La linea nasce dalla collaborazione con piccoli produttori locali, selezionati per qualità e tradizione, con i quali Conad ha costruito rapporti di partnership orientati non solo alla fornitura, ma anche al sostegno economico e sociale dei territori e alla tutela della cultura alimentare italiana.
La collaborazione con i fornitori non riguarda solo qualità e territorio, ma anche sostenibilità. Conad ha condiviso con i propri partner una carta di indirizzo, accompagnata non solo da obiettivi, ma anche da strumenti concreti. Attraverso accordi finanziari dedicati, i fornitori vengono infatti supportati negli investimenti necessari a rendere i processi produttivi più sostenibili.
La coesione diventa così leva di competitività per tutti gli attori coinvolti. Per Conad, significa poter offrire prodotti distintivi, fortemente legati al territorio e sempre più richiesti da consumatori attenti alla qualità e all’origine delle materie prime. Una filiera controllata e condivisa consente inoltre di mantenere standard elevati e omogenei, rafforzando la fiducia nel marchio.

Per i produttori, la collaborazione rappresenta un accesso stabile al mercato e nuove opportunità di crescita. Molte di queste imprese sono realtà di piccole dimensioni che, agendo da sole, avrebbero difficoltà a raggiungere una distribuzione nazionale. Inserite in una rete strutturata, possono valorizzare le proprie produzioni, aumentare i volumi e investire nel miglioramento qualitativo.
Il valore di questo modello non si esaurisce nel rapporto tra Conad e i fornitori, ma si estende ai territori in cui questi operano. Attraverso accordi stabili con piccoli produttori locali, spesso attivi in aree interne lontane dai grandi canali di sbocco, Conad contribuisce a preservare produzioni che rischierebbero altrimenti di indebolirsi o scomparire.
In questo senso, l’insegna assume un ruolo che va oltre la qualità agroalimentare: diventa anche un attore della tenuta economica e sociale dei territori, contribuendo a contrastare abbandono e spopolamento. La collaborazione con la filiera sostiene infatti la diversità paesaggistica, biologica, colturale e culturale del Paese, tutelando saperi produttivi radicati e offrendo continuità a economie locali fragili.
La sostenibilità in Conad si lega dunque non solo alle politiche di mitigazione, come la decarbonizzazione, ma anche a una logica di adattamento, perché rafforza la capacità dei territori di resistere ai cambiamenti economici, sociali e ambientali. Un effetto amplificato dalla presenza capillare dell’insegna Conad, che svolge anche una funzione di presidio sociale nell’Italia dei piccoli comuni.