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di Luca Gallotti, Fondazione Symbola

Molte imprese stanno rivalutando la relazione con i propri dipendenti spinti dalla consapevolezza che il lavoro non è solo un diritto, ma anche e soprattutto un bisogno identitario della persona. L’essere umano è un cercatore di senso/significato e il lavoro può essere la dimensione in cui sviluppare le proprie capacità, attraverso il valore economico che si crea, l’apprendimento continuo (formazione), la generazione di impatti sociali e ambientali positivi, la qualità delle relazioni con i colleghi[1].

Diventa quindi necessaria una riorganizzazione interna per mettere a fuoco il valore dei dipendenti, accrescendo anche l’impresa. Lo vediamo in iniziative come lo “Statuto della persona” di Enel, protocollo che guarda alle esigenze degli individui prendendo in considerazione gli aspetti essenziali legati al lavoro e alla sua funzione sociale, come benessere, sicurezza, inclusività, tutela della dignità, work life balance, flessibilità e produttività tenendo conto del fattore umano. L’obiettivo è quello di raggiungere un ambiente lavorativo sano, sicuro, stimolante e partecipativo, che porti a una piena realizzazione della persona.

Questo implica il superamento dell’antica divisione tra chi dirige e chi esegue, tra chi è autorizzato a pensare e chi è addetto a mansioni routinarie[2], in favore di modelli organizzativi evoluti basati su un’idea di management diffuso, che permettono di guardare l’impresa come una comunità, in un’ottica vicina alle visioni di Adriano Olivetti o agli studi di Henry Mintzberg[3]. Così l’impresa diventa più flessibile e rapida nell’attuare risposte efficaci di fronte a nuove sfide o criticità, come avvenuto durante la pandemia, perché più coesa in quanto tutti gli attori partecipano al superamento delle crisi.

Chi dirige un’azienda deve avere il coraggio di andare oltre i modelli verticali, fondati sulla forza e sulle imposizioni[4], per contrapporre una cultura organizzativa di soddisfazione condivisa, mettendo alla base l’ascolto reale dei bisogni delle persone[5]. Passare da una leadership classica a una “communityship”.

Accrescere la relazione significa anche sviluppare la capacità espressiva del lavoratore: in questo modo l’impresa valorizza quelle competenze interne non strettamente legate alla mansione lavorativa per accelerare cambiamenti o il sorgere di innovazioni nell’azienda. È il caso di Honda Italia, dove i lavoratori prendono il nome di “associati” e hanno la possibilità di proporre progetti per poi sviluppare i migliori con il supporto dell’azienda, che ottiene al suo interno una sorta di intelligenza diffusa. Ma anche Loccioni, che ha sostituito la parola “dipendenti” con “collaboratori” o ancora meglio “intraprenditori”, crasi che sottolinea crescita professionale e spirito d’iniziativa delle persone: qui la struttura organizzativa prevede di coinvolgere, attorno ad un progetto, persone di età e know-how differenti, per espandere il sapere reciproco grazie a una continua contaminazione[6]. Si tratta di una relazione win-win dove il collaboratore cresce come professionista e ha modo di fare carriera sia internamente che esternamente, mentre l’impresa sviluppa innovazioni e nuovo sapere.

La formazione ha un ruolo chiave nella relazione impresa-dipendenti, non solo per quanto riguarda la crescita lavorativa come visto nell’esempio di Loccioni, ma anche per migliorare la vita privata dei dipendenti, che influisce sulla produttività: non a caso Mutti ha scelto di inserire, all’interno del turno lavorativo, 40 ore di formazione legate alle life skill come empatia, gestione delle emozioni, autocoscienza o pensiero critico, destinate a dipendenti, manager e operatori di filiera[7].

Ma in un mondo dove l’ascesa o il declino di interi settori (e conseguenti posti di lavoro) è sempre più frequente, formare significa anche riqualificare per competere. Basti pensare alla messa al bando dei motori a scoppio prevista per il prossimo decennio, che sposterà le competenze meccaniche dell’auto a combustione tradizionale verso altri settori legati alla mobilità elettrica come l’elettronica o il digitale[8]. Un esempio di questo tipo ce lo fornisce Intesa Sanpaolo, che ha avviato un importante programma di riqualificazione delle persone del gruppo, incentrato su innovazione tecnologica, analisi dati ed ESG, che porterà 8mila persone a ricoprire nuovi ruoli entro il 2025.

La stessa Intesa Sanpaolo ha attivato diverse iniziative per andare verso le necessità dei dipendenti, come gli accordi presi con gli assicurativi che permettono maggiore flessibilità nell’orario di lavoro, ad esempio 120 giorni all’anno di smart working senza limiti mensili o la possibilità di lavorare su 4 giorni per 9 ore, su base volontaria, a parità di retribuzione. Queste iniziative rientrano nell’ottica di risultare maggiormente attrattivi verso i giovani, migliorando le condizioni economiche, lo sviluppo professionale e la risposta alle esigenze delle persone che lavorano in Intesa[9].

Anche il welfare è tra i protagonisti del rapporto tra l’impresa e i dipendenti, a patto che questo non sia un semplice riconoscimento di benefit, ma uno strumento per migliorare relazione e dialogo, con la consapevolezza che la soddisfazione dei lavoratori migliora anche i risultati aziendali. Una direzione in parte già presa dal nostro Paese, che vede la spesa per il welfare in aumento anche dopo la pandemia, raggiungendo nel 2022 i 615 miliardi di spesa complessiva[10]. Anche l’America di Biden sta dimostrando di credere nel welfare, tanto da legarlo ai requisiti per accedere ad alcuni fondi per l’innovazione[11].

Il work life balance è un altro asset su cui stanno puntando le aziende per migliorare le performance andando incontro alle necessità dei lavoratori, intercettando e trattenendo i propri talenti. In Electrolux stanno sperimentando la trasformazione dei premi aziendali in tempo libero. In Zurich con il nuovo smart working cambia il conteggio delle ore lavorative: non più quotidiane ma settimanali, per permettere alle persone di distribuire e organizzare gli impegni. Proprio lo smart working è sempre più centrale nei contratti di lavoro, complice lo sviluppo del digitale. La statunitense Baker Hughes ha confermato lo smart working dopo aver misurato un aumento della produttività del 10% in più[12].

Benefici tangibili e duraturi per l’azienda puntando su flessibilità e benessere del lavoratore: anche Enel va in questa direzione e propone ai dipendenti non solo un modello ibrido tra lavoro in ufficio e da remoto, ma ha deciso di mantenere anche dopo la pandemia il team di psicologi messo a disposizione in maniera gratuita e anonima alle persone che sentissero il bisogno di essere ascoltati e aiutati.

Importante anche il punto di vista di realtà come Bending Spoons, tra le prime aziende tech in Europa, che per attrarre collaboratori di talento, oltre ad applicare iniziative di formazione e flessibilità come quelle raccontate in questo capitolo, ha deciso di puntare anche sulla valorizzazione economica con paghe sopra la media rispetto al settore: l’impresa che ha realizzato e donato l’app Immuni per il tracciamento dei contagi individua nel welfare e nella coesione tra gli oltre 300 lavoratori, quasi tutti millennials, il segreto del suo successo[13].

L’azionariato diffuso è un’occasione per coinvolgere i dipendenti nel raggiungimento degli obiettivi di business, consentendo al lavoratore spazi decisionali e maggiore informazione, rafforzando al contempo il legame con l’impresa e il senso d’appartenenza. Campari Group ha avviato una partecipazione azionaria diffusa per i suoi “camparisti”, in Prysmian hanno coinvolto più di 25mila dipendenti, in particolare operai e impiegati, in un piano di remunerazione variabile e di profit sharing in azioni. Il ragionamento è semplice: migliorando le performance dell’impresa crescono le azioni, accrescendo l’investimento. Tali piani di azionariato spesso estendono l’emissione dei titoli sul lungo periodo, incentivando il lavoratore a rimanere più tempo con l’impresa per ricevere più azioni.

Per rafforzare il legame con i lavoratori, l’azienda può anche puntare sull’identificazione attraverso valori comuni. In tal senso il volontariato d’impresa, ovvero la partecipazione ad attività di volontariato durante l’orario lavorativo, risulta una risorsa in grado di generare un impatto sociale positivo grazie all’alleanza impresa-dipendente, migliorando la reputazione aziendale grazie al passaparola dei dipendenti, che spesso mostrano con orgoglio sui social il contributo apportato[14].

L’impresa che vuole far emergere il talento dei propri lavoratori, aumentando anche la coesione tra loro, deve inoltre valorizzare le diversità. È fondamentale però prima “guardarsi dentro” e capire quali interventi fare per crescere. Da un lato il tema dell’empowerment femminile, dove bisogna andare nella direzione di realtà come Vector, che pur essendo una società di trasporti internazionali, settore che generalmente occupa uomini, vanta un personale composto maggiormente da donne (anche le manager donna sono di più rispetto agli uomini). Dall’altro le disabilità, dove l’impresa può, ascoltando e dialogando con le proprie persone, fornire a tutti gli strumenti necessari per superare barriere più o meno visibili. Oltre alla stessa Vector, risulta interessante l’esempio Tim, che insieme alla sua comunità di persone sorde, circa 50, ha costruito degli strumenti di inclusione per superare i limiti comunicativi nell’impresa. La valorizzazione riguarda anche i migranti: le imprese che riorganizzano le proprie dinamiche per essere più inclusive non solo generano ricadute positive su tutti i lavoratori, ma risultano anche avvantaggiate nei percorsi di internazionalizzazione e nelle strategie commerciali, aumentando la propria competitività[15].

Come visto dagli esempi riportati, l’impresa capace di creare un ambiente lavorativo sano e sicuro, stimolante e partecipativo, in cui il lavoratore può realizzarsi dal punto di vista individuale, economico e sociale, sentendosi orgogliosamente parte dell'azienda, è un’impresa che aumenta la produttività e la reputazione, migliora le performance e le strutture organizzative, guadagna un’intelligenza diffusa al suo interno e riesce ad essere più attrattiva verso i giovani e i talenti, generando vantaggi – anche economici – per l’impresa stessa e per l’ecosistema in cui è inserita.

[1] Becchetti L., “La soddisfazione dei lavoratori migliora i risultati aziendali”, ilsole24ore.com, 12 dicembre 2022. https://www.ilsole24ore.com/art/la-soddisfazione-lavoratori-migliora-risultati-aziendali-AEPCWdNC
[2] Venturi P., “Il bisogno del lavoro”, tempi-ibridi.it, 22 giugno 2018. https://www.aiccon.it/bisogno-del-lavoro/
[3] Mintzberg H., “Rebuilding Companies as Communities”, Harvard Business Review, Agosto 2009. https://hbr.org/2009/07/rebuilding-companies-as-communities
[4] Cantoni Mamiani V., “Leadership di cura”. Milano, Vita e Pensiero - Pubblicazioni dell'Università Cattolica del Sacro Cuore, 2021.
[5] Rusconi G., “Non c’è una leadership possibile senza cura delle persone”, ilsole24ore.com, 28 marzo 2022. https://www.ilsole24ore.com/art/non-c-e-leadership-possibile-senza-cura-persone-AEzvsbHB
[6] Fondazione Symbola - Intesa Sanpaolo - Unioncamere, Coesione è competizione 2021. https://www.symbola.net/ricerca/coesione-e-competizione-2021/
[7] Tucci C., “Dai manager agli operai Mutti porta in aula anche chi è nella filiera”, Il Sole 24 Ore, 13 luglio 2022.
[8] Becchetti L., “Come dare dignità al lavoro nell’economia globale”, lavoce.info, 24 maggio 2022. https://lavoce.info/archives/95130/come-dare-dignita-al-lavoro-nelleconomia-globale/
[9] Casadei C., “Settimana di 4 giorni e 120 giornate di smart working per gli assicurativi di Intesa Sanpaolo”, ilsole24ore.com, 24 febbraio 2023. https://www.ilsole24ore.com/art/settimana-4-giorni-e-120-giornate-smart-working-gli-assicurativi-intesa-sanpaolo-AEAykDtC
[10] Casadei C., “Welfare Italia: netta frattura tra Nord e Centro-Sud”, Il Sole 24 Ore, 15 dicembre 2022.
[11] Dari A., “Il piano globale di Biden per i chip americani per computer punta sul welfare”, ingenio-web.it, 1 marzo 2023. https://www.ingenio-web.it/articoli/il-piano-globale-di-biden-per-i-chip-americani-per-computer-punta-sul-welfare/
[12] Casadei C., “Smart working, addio vecchia scrivania: le aziende ora puntano su formazione e tecnologia”, ilsole24ore.com, 16 febbraio 2023.
[13] Salvemini S., “Bending Spoons – I <<californiani>> ora assumono”, Corriere della Sera, 16 maggio 2022.
[14] Dal Maso D., “Il volontariato che coinvolge i giovani nell’azienda”, ilsole24ore.com, 3 aprile 2023. https://www.ilsole24ore.com/art/il-volontariato-che-coinvolge-giovani-nell-azienda-AEXHRx4C
[15] Deponti F., Melis V., Uccello S. (a cura di), “L’inclusione degli stranieri migliora organizzazione e competitività in azienda”, ilsole24ore.com, 28 aprile 2021. https://www.ilsole24ore.com/art/l-inclusione-stranieri-migliora-organizzazione-e-competitivita-azienda-AE7r5yC

> Continua a leggere il rapporto "Coesione è Competizione" p.15

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